Vad behöver min personal för att hjälpa just dessa barn/elever?

Organisation

För att få en hög kvalitet i undervisning och förbättra förutsättningarna för skolutvecklingsarbetet krävs goda organisatoriska förutsättningar, dvs. både en välfungerande arbetsorganisation och en välfungerande utvecklingsorganisation.

Arbetsorganisation

Allt som handlar om de grundläggande strukturerna och förutsättningarna för det pedagogiska vardagsarbetet tillhör arbetsorganisationen. Arbetsorganisationen ska utgöra en stabiliserande och trygghetsskapande struktur som syftar till att drifta och få verksamheten att fungera. Arbetsorganisationen är akut och operativ och hinder och störningar ska undanröjas så fort som möjligt så att verksamheten kan fortsätta som förut.

– Vad ska vi göra med de elever som skolkar?

Arbetsorganisationen inbegriper organisatoriska strukturer som möjliggör elevaktiva arbetssätt, samarbete mellan lärare, arbetslagsträffar, kompetensutvecklingstid, tydlig tjänsteplanering, resultatuppföljning, kvalitetssäkring, ansvarsfördelning osv. Lärare behöver även veta hur de ska agera om de stöter på problem. Således handlar arbetsorganisation om organisatoriska strukturer som stödjer och underlättar det pedagogiska vardagsarbetet. Huvudpoängen är att skapa ramverk inom vilken man kan minska risken för att problem ska uppstå och som underlättar hanteringen av störningar i det pedagogiska arbetet. På så sätt kan man frigöra tid och energi för utvecklingsarbete.

Arbetsorganisationens effektivitet

• Inre effektivitet handlar om att åstadkomma så goda resultat som möjligt med så liten kostnad som möjligt. Ett exempel på inre effektivitetsmått i skolan är kostnad per meritpoäng.
• Yttre effektivitet är att i så hög grad som möjligt tillgodose kundens eller brukarens förväntningar och önskemål. Det mäter man oftast genom olika kundnöjdhetsindex.

Att diskutera

• Har man rutiner, strukturer och planer som
  ger stadga åt verksamheten?
• Är rutiner, strukturer och planer kända av medarbetare och barn?

Utvecklingsorganisation

Utveckling och förbättring av verksamhet sköts av en utvecklingsorganisation. Utvecklingsorganisationen kännetecknas av långsiktighet och av en utvecklingskultur som främjar gemensamt systematiskt lärande och förändringsarbete. I sådana skolorganisationer finns långsiktiga strategier för analys, förståelse och förändring av undervisningspraktiker och elevers måluppfyllelse. Här strävar man efter att lära om och förstå hur den pedagogiska verksamheten bidrar till eller hindrar elevers lärande och hur olika problem kan uppstå. Dessa lärdomar ska sedan leda till handling och förändring av undervisningspraktiker.

• Vad ska vi göra med de lektioner som eleverna skolkar ifrån?

Utvecklingsorganisationens effektivitet

Dynamisk effektivitet handlar om en skolas utvecklingsförmåga och en organisations potentiella utvecklingskraft på sikt, dvs karaktäriseras samspelet i organisation av att man på sikt kommer att uppnå en allt högre kvalitet. Inom skolans värld kan det t ex handla om att faktiskt ha en väl fungerande utvecklingsorganisation, att medarbetarna ser problem som drivkraft för utveckling, att man följer upp sin egen verksamhet, att man tar tillvara på sina lärdomar från vardagspraktiken och att kulturen präglas av att det är tillåtet att misslyckas så länge man drar värdefulla lärdomar ur dessa erfarenheter.

• Bra system för att upptäcka ”problem”.
• Medarbetarna vill lära och utvecklas.
• Fokuserar det man kan påverka.
• Gemensamt lärande.
• Vägledande helhetsidé kopplad till uppdraget.
• Ledare med god förståelse av vardagsverksamheten.
• Genererar nya lärdomar om hur man på bästa sätt bidrar till
  elevernas lärande.
• Att man undersöker sambandet mellan hur man arbetar (processen) och vad man uppnår (resultaten).
• Att man undersöker i vilken grad man lyckas förverkliga sina lärdomar i praktiken.
• Lärande på alla nivåer

Att diskutera

• Medarbetarnas upplevelse av sin egen lär- och
  utvecklingsmiljö?
• Om man arbetar med väsentliga lär- och
  utvecklingsområden?
• Hur stor andel av medarbetarna som aktivt deltar
  i den gemensamma kunskapsbildningen?
• Om och hur många nya lärdomar man skapar
  om hur man på bästa sätt bidrar till barnens
  lärande och utveckling?
• Kvaliteten i de nya lärdomar som skapas?

(H. Scherp och Skolverket.se)

Pedagogiskt ledarskap

I skollagen betonas rektors ansvar för elevernas resultat och skolans måluppfyllelse men även för lärarnas kompetensutveckling. Rektor är alltså både resultatansvarig och verksamhetsansvarig, och rektors roll och befogenheter har stärkts och tydliggjorts med skollagen från 2010. I den förra skollagen omnämndes rektor som pedagogisk ledare  för verksamheten, utifrån den egna skolans struktur och kultur, driva skolutveckling och säkerställa måluppfyllelse. Läs juridisk vägledning.

I sammanhanget är det bra att skilja mellan skolledarskap och pedagogiskt ledarskap, även om överlappning mellan dessa kategorier samtidigt finns. Forskaren Gunnar Berg menar att skolledarskapet å sin sida utmärks av ett förvaltande och administrativt chefskap. Här står skolans styrning i centrum och rektors uppdrag är att följa upp och utvärdera att styrdokument och direktiv följs. Det pedagogiska ledarskapet å sin sida innebär att rektor leder processer som hör till frågor med koppling till elevernas lärande och kunskapsutveckling och där lärarnas kompetens-utveckling och skolutveckling är i centrum. Många rektorer känner nog att deras arbete mer och mer upptas av administrativa och ekonomiska uppgifter som tillhör skolledarskapet snarare än det
pedagogiska ledarskapet. Då kan det vara bra att komma ihåg att skollagen ger rektorer möjlighet att delegera ett stort antal ansvarsområden till annan kunnig personal i organisationen.

I kunskapsöversikten Rektorns pedagogiska ledarskap, behandlar fil dr Ulf Leo frågan om rektors pedagogiska ledarskap – ett både svårfångat och mångtydigt begrepp. Syftet med kunskapsöversikten är att belysa olika aspekter av pedagogiskt ledarskap så som det beskrivs i forskning eller i rapporter utgivna av myndigheter. Rektors pedagogiska ledarskap hanteras här som ett övergripande begrepp för olika ledarhandlingar som rektorer gör eller bör göra för att leda undervisning och lärande på sina enheter. Läs vidare i Rektors pedagogiska ledarskap.

Rektors pedagogiska ledarskap är en central del i arbetet med att skapa en skola av god kvalitet för alla, där de nationella målen uppfylls och där alla elever upplever skolan som meningsfull, stimulerande och trygg. Läs vidare på på Skolinspektionens hemsida om Rektors ledarskap – brist till möjlighet.

Helene Ärlestig om ledarskap, tid och samspel (57:36)

Andy Hargreaves om framtidens utmaningar för skolan (1:19:06)

Sociokulturellt ledarskap

Den 7 augusti, 2015 lyssnade samtliga chefer inom verksamhetsområde Utbildning till en föreläsning av Mats Trondman, professor i kultursociologi på Växjö universitet. Temat för föreläsningen var sociokulturellt ledarskap. Trondman inledde med att berätta en historia om två fiskar som möts nere i djupet och där den ene fisken ställer en fråga till den andre fisken:

– Hur är det med vattnet?

Fisken som får frågan har aldrig någonsin funderat på detta och svarar:

– Vad menar du? Vad är vatten?

Med historien vill Trondman visa på hur svårt det kan vara att få syn på vår motsvarighet till fiskens vatten, nämligen kulturen vi lever i. Kultur kan vara så självklart för oss att vi inte ser den i vår vardag och kanske har vi inte ens ett språk för att kunna tala om den.

Under föreläsningen presenterade Trondman en modell för kulturanalys som kan används för att analysera den kultur som finns i ett klassrum, i ett arbetslag, på en skola, i en ledningsgrupp etc.

Att förändra kultur

Vi utgår från en kultur som är naturaliserad, något som vi tar för givet. När vi analyserar denaturaliserar vi kulturen för att få syn på culture specifications, utmärkande kulturella drag och vi kan få syn på dessa genom att ställa frågorna: Vem tror människorna att de är? Vad tror de att de gör? 

Kultur kan hindra ett företag att genomföra en lyckad kampanj och på samma sätt kan en chefs implementering av förändringar misslyckas trots rationella och bra argument om personalen har andra föreställningar, som inte samstämmer med argumenten. För att förändra en kultur behöver vi därför arbeta med dessa föreställningar och de som är delaktiga i kulturen måste också vara delaktiga i förändringsarbetet.

För att förändra kultur behöver vi mobilisera folk från olika grupper i kulturen kring en gemenskap som samstämmer med det vi vill åstadkomma, ett vitalt centrum. I en organisation måste de flesta medarbetare befinna sig i det vitala centrumet för att praktiken ska överensstämma med teorin eller för att förändringar ska kunna genomföras. Medarbetare med informell makt som inte befinner sig i det vitala centrumet kan skapa stor oreda i detta arbete.

Frågor för att specificera det vitala centrumet

• Hur ser ditt vitala centrum ut?
• Vad hotar det och hur kan du stärka det?
• Vad gör du för att öka ditt vitala centrum?
• Hur ska du agera för att skapa ett vitalt centrum?
• Vad är bra på skolan som du absolut vill ha kvar (inte fokus på problem)?
• Vad behöver göras för att göra det bra bättre?
• Vad behöver förändras?

Sista steget i kulturförändringsarbetet är att renaturalisera kulturen, att göra den nya kulturen självklar. I renaturaliseringsfasen har vi kommit fram till vad vi är överens om och sedan arbetar vi tillsammans för att göra detta till norm.

Tre distinktioner

Forskning inom ledarskapsområdet skiljer ofta på tre distinktioner;

• Ledaren som person kontra ledarskap som fenomen, dvs våra föreställningar om ledarskapet.
• Ledarens beroende kontra oberoende, en ledare är beroende av sina medarbetares föreställningar om ledarskapet, ska t ex chefen bestämma eller inte.
• Ledarskapsperspektiv kontra ledarens perspektiv

Forskning inom ledarskaps kan fokusera åtta olika perspektiv:

Model of three cultures

Mats Trondman presenterade en generell och normativ modell som stöd för arbete med sociokulur. Generell i den bemärkelsen att den kan tillämpas i olika sammanhang och normativ i den bemärkelsen att den anger hur vi vill att något ska vara.

I modellen används två begrepp: värdegrund och friutrymme och visar på hur balansen mellan dessa ser ut.

• Värdegrund – vad kan vi vara överens om?
• Friutrymme – vad får vi tycka olika om?

För att vi ska kunna vara olika så måste vi vara överens om vad vi är överens om. Ju tydligare vi är med värdegrunden, desto större mångfald kan vi sedan tillåta i friutrymmet.

Problem som kan uppstå

När värdegrunden har optimal storlek fungerar samhället/organisationen väl.

Frågor som stöd för analys

• På vilket sätt får innehållet i Mats Trondmans föreläsning konsekvenser för dina verksamheter?
• Hur ska du göra för att “fånga”/avläsa sociokulturen inom dina verksamheter?
• Vilka handlingar och mönster behöver förflyttas/förändras? Varför behöver de förändras?
• Vilka nya handlingar behöver du begå för att förändring ska komma till stånd?
• Vilka tecken på förändrad sociokultur förväntar du dig att kunna se, när förändringsprocessen är igång?

• Plocka ut ur din text de yttringar av sociokultur som du uppfattar som mest problematiska – och beskriv varför du uppfattar dem som ett problem.
• Beskriv hur du gjort för att iaktta de yttringar av sociokultur som du anser problematiska.
• Beskriv vilka handlingar du avser att begå för att skapa en förändring.

Skolkulturer

Forskning visar att skolors arbetssociala liv och gransknings- och förbättringsförmåga samvarierar.

En lärande eller tänkande skola

Det är skillnad mellan att bli utvecklad av andra och att kunna utveckla sig själv. Den förändring i tänkande om skolutveckling som kunnat märkas under de senaste 15–20 åren har självutveckling som ett av honnörsorden. Det finns spår av självutveckling inom flera områden och i form av en lång rad nya utvecklingsbegrepp: skolbaserad utvärdering, handledning från kolleger, aktions- lärande, erfarenhetslärande o.s.v. Det finns en stark tro på värdet av och kraften i att själv ta tag i saker och ting. Liksom en lärare ska lära sig nya saker och kontinuerligt utvecklas så ska även skolan lära. En lärande eller tänkande skola är en skola som har förmåga att utvecklas.

ur Skolverkets Att granska och förbättra kvalitet.

Ta del av filmklipp där Torgny Roxå berättar om nätverksteori och begrepp som kan hjälpa oss att förstå varför en organisation rör sig framåt eller varför ingen förändring sker och om varför “best practice” kan innebära kvalitetssänkningar.

Öppen för lärande-samtal

Skolforskaren Viviane Robinsons beskriver en metod som hon kallar för Öppen-för-lärande-samtal i sin bok Elevnära skolledarskap (se sammanfattning, 7:51). Syftet med metoden är att kunna genomföra professionella samtal som stödjer en lärande kultur och utmanar föreställningar samtidigt som den utvecklar relationer och tillit.

Det finns inga regler eller steg-för-steg-guider för öppen-för-lärande-samtal. Det beror på att ett skifte från slutna till öppna-för-lärande-samtal handlar lika mycket om förändringar i värderingar och tankesätt, som om förändringar i kommunikationsförmågan. Trots detta är det möjligt att identifiera några återkommande komponenter som kan användas som stöd för samtalen.

Stöd för samtalet:

1. Beskriv din oro som din synpunkt
2. Beskriv vad din oro grundar sig på
3. Bjud in samtalspartens perspektiv
4. Återkoppla samtalspartens perspektiv för att se om du förstått
5. Identifiera och kontrollera viktiga antaganden
6. Upprätta en gemensam grund
7. Gör en plan för att få vad ni båda vill uppnå.

Ett positivt resultat av ett “öppen för lärande”-samtal är att samtalsparten både känner sig utmanad och respekterad i samtalet.

Exempel i form av filmklipp:

Conducting an open to learning conversation in an early childhood setting (8:28)

Läs mer om Öppen för lärande-samtal.

Coachande samtal

GROW-modellen är ett verktyg som används inom coachning och är ett sätt att genom samtal stödja en medarbetare att hitta en väg framåt, från mål till handling. Betydelsen är som det engelska ordet grow, att växa, vilket i det här fallet syftar till att få den som blir coachad att utvecklas och utnyttja sin inre potential bättre.

GOAL (mål)
Vad är målet för det här samtalet?

Exempel på frågor som kan användas för att klargöra mål:
– Vad vill du uppnå/Hur ser ditt mål ut?
– Vad är viktigt för dig just nu?
– Vad vill du få ut av de kommande 30 minuterna?
– När ska du ha nått ditt mål?
– Vilka fler än du är inblandade?
– Vilka delmål finns?
– Hur vet du att du nått ditt mål?

REALITY (nuläge)
Kan du beskriva nuläget?

Exempel på frågor som kan användas för att klargöra nuläget:
– Berätta om ditt nuläge, dvs, hur läget är just nu?
– På en skala 1-10, var befinner du dig?
– Vilka personer i ditt nätverk kan stötta dig?
– Vilka resurser har du redan som du kan använda dig av?
– Vilka framsteg har du gjorts så långt?
– Vad skulle du göra idag om du kunde göra vad som helst?
– Vad krävs av dig?

OPTIONS (alternativ)
Vad har du för valmöjligheter? Hur ser alternativen ut?

Exempel på frågor som kan användas för att klargöra alternativen:
– Berätta om dina olika möjligheter?
– Vilka andra vägar finns tillgängliga?
– Vad kan du göra annorlunda?
– Vem känner du som gjort en liknande ‘resa’?
– Ge mig fem alternativ om allt vore möjligt?
– Vad kan du mer göra?
– Varför har du inte redan börjat?
– Vad hindrar dig? Vem hindrar dig?
– Vad gör dig osäker?

WRAP UP (sammanfattning/väg framåt)
Vad gör du med detta? Vad är nästa steg?

Exempel på frågor som kan användas för att sammanfatta vägen framåt:
– Vilka möjligheter fungerar bäst för dig?
– Vilket litet steg vill du börja med att ta nu?
– Hur gärna vill du uppnå det här?
– Vilket blir ditt första steg?
– När ska du börja?
– Hur vet du att du lyckats?
– Hur får jag reda på att det görs?

Om förändring och implementering

Att förändra invanda arbetssätt och handlingsmönster tar tid. När man sätter igång ett förbättringsarbete behöver man därför fundera över hur man tänker sig att det ska utvecklas under de närmaste åren. Hur ska man hålla engagemanget uppe och hur ska man hantera motstånd? Vilka alternativa handlingsvägar kan finnas om strategin skulle behöva justeras? Det är några av de frågor man behöver fundera över i förväg.

Den totala tidsåtgången för hela processen från initiering till institutionalisering är enligt forskares studier 5–7 år. Det är en aspekt på förbättringsarbete som man ofta inte har klar för sig. Långsiktighet, kontinuitet och uthållighet är därför avgörande förutsättningar för ett framgångsrikt förbättringsarbete. Under en så lång process gäller det att vidta många åtgärder för att hålla målet och engagemanget levande. Läs mer i Att granska och förbättra kvalitet med Studiehandledning.

Implementeringsdipp

Det är viktigt att vara medveten om att det kommer att ske en dipp i verksamheten i samband med förändringsarbete, en så kallad implementeringsdipp (Michael Fullan). Vid förändringsarbete finns ofta en hög förväntan på förbättring men istället sker en försämring på grund ovana, nyheter och förändringar. Skillnaden mot den förväntade förbättringen kan upplevas stor och så tvivel i förändringsarbetet. En förståelse för att detta är normalt i ett utvecklingsarbete kan minska upplevda krav och eventuell stress i förbättringsarbetets inledande fas.

Förändringsledning

John Kotter är professor i ledarskap vid Harvard Business School och har skrivit totalt 17 böcker kring ledarskap och förändringsledning. I hans mest populära bok, Leading change, beskriver Kotter 8 nödvändiga steg för lyckade förändringar:

1. Skapa en känsla av allvar och angelägenhet
2. Bilda en samordnad styrgrupp
3. Formulera vision och strategi
4. Förmedla visionen
5. Ge de anställda befogenhet att agera
6. Skapa kortsiktiga vinster
7. Bredda arbetet
8. Förankra de nya inställningarna i kulturen

Att förändra skolan med teknik

Edward Jensinger  har varit med i styrgruppen för UnosUno, ett forskningsprojekt med bas vid Örebro Universitet. En rektor som vill att skolan ska lyckas med ett prioriterat område, som ofta
IT i skolan är, måste anamma området. Rektor måste förstå möjligheter, svårigheter och alla andra -heter. Rektor måste använda sig av verktygen och kräva av andra att de gör det samma. En rektor måste våga vara tjatig och ställa frågan om och om igen till medarbetarna hur de inkluderar IT i sin undervisning för att nå digital kompetens hos eleverna. En rektor måste kort och gott ligga i framkant. Se föreläsning av Åke Grönlund om Att förändra skolan med teknik, (36min).

Läs vidare i bloggen Om rektors roll i digitaliseringen av skolan och se föreläsning med Edward Jensinger (36:58).

De flesta forskare är överens om att informations- och kommunikationsteknologi, IKT, har stor potential för bättre lärande, men att detta inte sker per automatik i takt med teknikens utveckling. Det handlar om på vilket sätt man för in den i undervisningen. Faror av att använda IKT i undervisningen kan vara om det endast blir teknik för teknikens egen skull, utan ett klart syfte, och att tekniken inte tas in i undervisningen på ett naturligt sätt. Pedagogiken är oerhört viktig.

Läs mer om En skola för den digitala generationen på JL Skolutveckling
Läs Håkan Fleischers blogginlägg Kompetensutveckling av lärare i en-till-en.

Att lägga grunden för formativ bedömning i skolan

Hur kan du som ledare skapa grogrund för att arbeta med Hatties framgångsfaktorer?

Pedagogiskt Centrum berättar om hur de arbetar med att genomföra ett förändringsarbetet i BFL, Bedömning för lärande, skolutveckling, rektors pedagogiska ledarskap, kollegialt lärande, utvecklingsarbete.

Andreia Balan och Anders Jönsson skriver i Bedömning för lärande – en vägledning utifrån aktuell forskning att:

Andra faktorer som visat sig kunna stödja implementeringen av bedömning för lärande, är ofta organisatoriska till sin karaktär. Till exempel upplever många lärare att det är gynnsamt att med jämna mellanrum träffa andra lärare för att diskutera sina erfarenheter, vilket gjort att man i flera fall skapat så kallade ”BFL- grupper”, där lärarna träffas regelbundet för att diskutera just bedömningsfrågor. Utan sådana stödjande grupper, finns det en risk att lärarnas engagemang avtar efter hand.

Det har även visat sig viktigt att engagera samtliga lärare på en skola, eftersom det annars förekommer förhållandevis sparsamt med spridningseffekter – till och med om rektorn är aktiv i implementeringsarbetet.

Läs mer om implementering av BFL i Avslutning i Bedömning för lärande – en vägledning utifrån aktuell forskning.

Helena Wallberg kopplar exempel från hennes egna erfarenhet till Hatties resultatlista. Syftet är att ge inspiration om vad som kan göras rent konkret.

• Självskattning och tydliga förväntningar
• Kamratbedömning och diskussioner kring Hur:et
• Utvärdering av undervisningens effekter
• Lärarens trovärdighet

Du som ledare ska tydligt markera att alla lärare ska:

• förhålla sig till formativ bedömning genom att sätta upp egna mål
• auskultera hos varandra
• systematiskt träffa andra lärare och reflektera över det formativa arbetet och över bedömningsarbetet.

Läs mer i bloggtexten Att lägga grunden för formativ bedömning i skolan.

I Från lärare till skolor- om att införa formativ bedömning i större skala beskriver Dylan Wiliams och Siobhan Leahy sitt arbete med att utveckla metoder som stödjer förändring av lärares undervisning – genom fokus på formativ bedömning och med särskilt fokus på att finna modeller där principerna kan införas i större skala, till exempel i 300 000 klassrum i England eller över 2 miljoner klassrum i USA.

Rektors roll i att skapa inkluderande skolor

Rektorns förmåga att skapa sociala relationer och bygga en gemenskap i skolan är viktig för att skapa skolor som både är inkluderande och effektiva. Det är resultatet av en amerikansk fallstudie. Läs artikel på Skolverket.se

Lärares professionella utveckling

De tio principer som presenteras i Tio forskningsbaserade principer för lärares professionsutveckling är alla centrala för att skapa goda förutsättningar för lärares professionella utveckling, med utgångspunkten att de även ska avsätta tydliga spår i elevernas lärande och kunskapsresultat.

Timperleytänk i Svedala som PDF

Läs vidare i Tio forskningsbaserade principer för lärares professionsutveckling

Helen Timperleys undersökande och kunskapsbildande cykel

Helen Timperley är en stark förespråkare för att överge synen på professionsutveckling som något som varje lärare själv väljer utifrån intresse och ansvar. I stället bör det önskade utfallet, dvs. att eleverna ska förbättra sina resultat, vara utgångspunkten för lärarnas professionella lärande. När lärare och rektorer tillsammans funderar över hur de ska utveckla sin praktik kan detta inte styras av vilka färdigheter man vill ska förändras hos läraren. Utvecklingsinsatsen måste styras av att den antas leda till förbättringar i elevernas lärande och utveckling.

Timperley menar att lärare alltför ofta genomför insatser och tar för givet att de leder till avsedda effekter utan att ta reda på om det verkligen är så, och därefter går vidare och rullar ut nästa insats som vi har hört ska vara bra av någon anledning. Man kan då hamna i det som en amerikansk forskare, Steven Katz, kallar ”aktivitetsfällan”. Man gör saker som visserligen kan vara bra på många sätt men som inte är baserade på identifierade behov och som därtill slukar resurser från sådant som verkligen borde göras.

En lärdom från en mängd utvecklingssatsningar är att det är viktigt att våga prioritera och att ta sikte på vissa mål tills de verkligen är uppnådda. Alla skolor har en gränslös mängd tänkbara utvecklingsområden som man skulle kunna arbeta med. Men att behålla fokus, att vara uthållig, är ett av de viktigaste men också kraftfullaste sätten att arbeta på. Skolor måste motstå frestelsen att göra många bra saker om man ska nå fram till ett djupt lärande och en verklig förändring. För att lyckas krävs enligt Timperley att man fokuserar på ett eller få mål som är mest angelägna för den verksamhet man befinner sig i och inte ”springer på alla bollar”.

I Timperleys modell är elevens lärande och utveckling själva grunden, och man arbetar för att justera undervisningen till dess att målet är uppnått. Modellen bygger på ett formativt anslag och innebär en ständigt pågående dialog mellan de som arbetar tillsammans med utvecklingsarbetet.

Vad goda ledare gör

FoU Skola har översatt och sammanfattat ett antal rapporter av internationellt erkända forskare inom det utbildningsvetenskapliga området. I Förändringens sex hemligheter, görs en sammanfattning av Michael Fullans bok The six secrets of change.

De slutsatser Fullan drar bygger bland annat på det resultatrika förändringsarbete som bedrivits för att utveckla skolorna i Ontario, Kanada. Läs vidare i Vad goda ledare gör för att deras organisationer ska utvecklas och överleva.

Strategier och förändringsmyter

I Strategier och förändringsmyter : ett organisationsperspektiv på skolutveckling och lärares arbete, av Larsson & Löwstedt 2011, kan vi läsa om vilka faktorer som leder till utveckling.

Läs vidare i Jan Håkanssons presentation Att synliggöra och organisera för lärande och förbättring.